Gazdaság

Így működik a gyakorlatban az agilis munkamódszer

Ne csak arról ismerjem meg a kollégámat, hogy ugyanolyan belépőkártya lóg a nyakában

Talán ez lehetett az agilis munkamódszer egyik kiindulópontja. De hogyan lehet több emeletnyi embert egy multis környezetben csapattá kovácsolni? Valójában kevés multinak célja, hogy összeültesse a nem egy projekten dolgozókat, hogy létrehozzon egy környezetet, ahol mindenki mindenkivel beszél. Pedig óriási előnyökkel jár, ha így tesz.

Lebontani a falakat

Sok falat felhasznál, még többet lebont az agilis módszertan szerint felépített iroda: egyes falakat rajzok, motivációs szimbólumok, metaforikus üzenetek borítanak, melyek nap mint nap emlékeztetik a dolgozókat arra, hogy mi is a munkavégzés tényleges célja. Sok fal viszont leomlik: nyitott terek és munkahelyek, még a megbeszélésekhez kialakított helyek sem erősen szeparáltak.

„A DXC Technology budapesti központjában tavaly óta működik Digital Transformation Unit (DTU), melynek célja egyrészt működő választ adni a piac gyorsan váltó igényeire másrészt, hogy áthidalja azokat a silókat, melyek korábban a cégnél felépültek”

– mondja Czibók Zoltán, a DXC Technology Hungary ügyvezetője.

„Ehhez a tudásmegosztást kellett előtérbe helyezni, azaz az agilis munkamódszer szerint nem a folyamat és a dokumentáció a cél, hanem az emberek közti párbeszéd és az a végeredmény, amit az ügyfél a kezébe kap.”

A DTU nem csak fizikailag, de filozófiáját tekintve is nyitott: a technológiai megoldásokat szállító, partnerei digitális átalakulását segítő DXC-hez gyakran érkeznek ügyfelek, akik betekinthetnek a napi megbeszélésekbe, az itt folyó munkába, képet kaphatnak arról, hogy miként dolgoznak együtt a csapatok tagjai napi munkájuk során.

„Ilyenkor nem valamiféle előadást kapnak, hanem csatlakoznak a rendszeres egyeztetésekhez, részt vehetnek a napi előre haladást áttekintő és problémákat átbeszélő megbeszéléseken”

– mondja Préger Lajos, Agile Coach.

Meeting-kultúra

Rengeteg multis és nem multis dolgozó mesélhetne arról, hogy miként telnek el teljes munkanapjai megbeszélésekkel, melyek nem vezetnek sehova. Az agilis munkamódszer gondolatmenete szerint vétek egymás idejét ellopni. Ezért szigorú idő- és rendszerkeretbe foglalt megbeszéléseket tartanak.

„Az agilis meetingek értéket jelentenek az abban résztvevőknek, nem azért tartják meg, mert muszáj, hanem mert értelme van és értéket teremt. Egy ilyen meetingrendszer akkor válik igazán agilissá, amikor a kollégák valóban érzik a meetingek hasznosságát. A visszajelzések és a tapasztalatok alapján rendszeresen rátekintünk a folyamatainkra és ahol szükséges, alakítunk rajta. Nemcsak az alkalmazásfejlesztésben dolgozunk agilisan, de a saját működésünkre is a módszer alapelveit használjuk”

– mondja Tóth Mária, a DXC szoftverfejlesztési igazgatója.

Az agilis módszertan egyik jellemző eseménye a napi státuszmegbeszélés, közismert nevén Stand-up, amelyek nem tárgyalóteremben zajlanak: a maximum 15 perces napi meeting esetén az open office adott pontján állnak a résztvevők. Hosszabb megbeszéléseknél is előnyben részesítik az informális közeget. Külső tárgyalópartnerek, látogatások alkalmával is hasonlóan, nyitott térben fogadjuk őket, ezáltal csökkentve a formális távolságot egymás között. Ilyenkor közösen írnak a táblákra, lehet mozogni, közösen gondolkoznak a résztvevők.

Ilyen egy napi Stand-up a DXC-nél

A heti rendszerességgel tartott maximum 30 perces Wall Talk eseményen az egyes projektek, programok, területek scrum mastere (a csapat anyukája vagy apukája) beszámol arról pár percben, hogy mit végeztek egy hét alatt, mik a következő hét feladatai, illetve van-e elakadásuk, kérnek-e bármiben segítséget. Fontos, hogy a segítségnyújtás részleteibe nem itt mennek bele, rabolva a többiek idejét, hanem egyeztetik kiknek kell később beszélniük.

Wall Talk a DXC-nél

„A Scrum of Scrum meetinget a csapatunk nevezte el Wall Talk-nak, így ezzel is még inkább a sajátunknak érezzük. A Wall Talk neve valójában onnan ered, hogy minden csapat a falon található négyzethálós táblázatban, a saját rubrikájába jegyzi fel a legfontosabb heti feladatait. Itt látnak rá a csapatok egymás munkájára, itt tudnak kapcsolódni egymás projektjeihez – noha mindenki egyszerre csak egy csapat tagja lehet az agilis szerint kiemelt fontosságú fókuszált munkavégzés miatt, de segíteni egy-egy gondolattal, inspirációval is tudják egymást”

– mondja a szoftverfejlesztési igazgató.

Így működik az agilis módszertan

Az agilis működés jellemzően kéthetes periódusokra, úgynevezett sprintekre bontható. Ebben az időintervallumban zajlik az adott sprintben tett vállalások szállítása, emellett a következő sprintekbe kerülő követelmények tisztázása – amennyiben ezek nem teljesítik az előre rögzített minőségi elvárásokat, akkor a csapat visszautasíthatja az adott követelményt, amíg az elvárások nem lesznek teljesen egyértelműek számukra. Ezután megbecsülik a munka nagyságát: ezt nem önmagában, hanem más munkákhoz viszonyítva, relatívan teszik meg a csapatok és minden esetben konszenzusos megbeszélés tárgya. Ezután megtervezik a sprinteket, majd a követelményeket feladatokra bontják, amiket a csapattagok dinamikusan vesznek magukhoz és osztanak el egymás között. Ezután kezdődik a fejlesztési ciklus, melynek során naponta egyeztetik a 15 perces napi megbeszélés keretében a feladatok állását.

Az adott sprint végén áttekintik a megrendelővel a megvalósított követelményeket (Sprint Review), hogy valóban teljesíti-e a leszállított megoldás a megfogalmazott elvárásokat. Az esetleges hiányosságok visszakerülhetnek a követelménylista elejére, vagy a megrendelő dönthet azok későbbre sorolásáról vagy akár elhagyásáról, amennyiben más üzleti igényeket fontosabbnak ítél. A sprint lezárásakor a tagok egy visszatekintést tartanak (Sprint Retrospective), amikor értékelik a csapat eredményességét, kiemelik a jó, jövőben is megtartandó megoldásokat, valamint azokat, amelyeket javításra érdemesnek ítélnek – ha sok ilyen van, akkor közösen döntenek arról, hogy melyik hárommal fognak foglalkozni, hogy arra fordítsanak időt, ami a legtöbb eredményt hozza mind a csapat, mind a megrendelő számára.

Az agilis munkavégzés előnyei

A korábbi silószerű felépítésben az egyes üzletágak teljesen elkülönültek és nem használták egymás kompetenciáit, nem támogatta az együttműködést – nem is ismerték egymást a cégnél dolgozók, nem tudták kinek mik az erősségei. Mióta átálltak az agilis működésre, azóta tudják, hogy melyik csapatból, kitől, mire számíthatnak és szorosabbakká váltak az emberi kapcsolatok is.
Az agilis munkamódszer eredményeként megnőtt a cégnél a transzparencia, jól követhetővé váltak a munkamenetek, nőtt a csapatban végzett saját munka státusza, és a dolgozók is jó sorvezetőt kapnak a feladatok nyomon követésével és napi átbeszélésével.
„Az agilis működéshez biztonságos, támogató környezet szükséges: lehet bátornak lenni és ér hibázni, de nem ér nem tanulni hibákból – sőt hibázzunk minél előbb, hogy gyorsan tanulhassunk és egyre jobban működjünk” – mondja Préger Lajos, a DXC Technology módszertani tanácsadója. „A gyorsan változó üzleti környezetre ezzel a munkamódszerrel képesek gyorsan reagálni: ezt pont azért tudják megtenni, mert nagyon szervezetten, mindenki számára egyértelmű keretek szerint működnek.”
Időt takarít meg: csak azt csináld, ami üzleti értéket hoz, a többit felejtsd el! – szól az agilis egyik jelmondata.
Azt lehet jól elvégezni, aminek látjuk az értelmét: ezért hozzuk közel a fejlesztőkhöz az üzletet, lássák a munkájuk értelmét, ez a legfontosabb.
Lehetővé válik a ma oly ritka fókuszált munkavégzés: egy ember csak egy csapatban lehet, ez alól nincs kivétel, így nem aprózódik el a figyelmük és a kapacitásuk is koncentrált marad.
Nem a nyakukba kapják a feladatokat: nem egyvalaki osztja a feladatokat, hanem folyamatosan egyeztetnek ki melyik feladatokon fog dolgozni felmérve a saját és a csapat mindenkori kapacitásait.

Nem véletlen, hogy az IT-szektorban egyre több cég ismeri fel az agilis munkamódszer előnyeit és tér át erre a működésmódra. Alapvetően olyan cégeknél tud működni, ahol jól körül határolható területeken, csapatokban dolgoznak az emberek. Bár nem csodaszer, de a hatékonyságot növelő elemek más iparágakba is beépíthetők, az agilis munkamódszer sok eleme bármely cég számára alkalmas lehet, hogy egyszerűsítse folyamatait, fókuszáltabbá és ezáltal rövidebbé tegye a megbeszéléseket és elkötelezettebbé tegye a dolgozóit.

Related Topics:2019 agilis dxc emberek ismeretség módszertan munkavégzés

Up Next

1500 milliárd forintnyit fektet globális digitális stratégiájába a KPMG

Don't Miss

Optimistább cégvezetők, erősödő beruházási szándék

Gazdaság

Az összes hitelállomány több mint egyötödét támogatott lakáshitelek teszik ki

Látványosan emelkedett az év második negyedévében is a támogatott lakáshitelek aránya – derül ki a Magyar Nemzeti Bank Háztartások hitelállománya című negyedéves jelentése, amelyet a Bank360 dolgozott fel.

A jelentés szerint a hazai háztartási hitelállomány 2026 II. negyedévének végére 14 292 milliárd forintra nőtt, ami éves alapon 19,4%-os emelkedést jelent. Az állományon belül változatlanul a forint alapú piaci lakáshitelek részaránya a legmagasabb, igaz, ez az arány az Otthon Start Program indulása óta folyamatosan csökken. Ezzel párhuzamosan az új folyósításokon belül a piaci lakáshitelek már csak a harmadik legjelentősebb részaránnyal rendelkeznek, lemaradva a támogatott lakáshitelek és a személyi hitelek mögött.

Ma reggel jelent meg a Magyar Nemzeti Bank (MNB) honlapján a 2026. II. negyedévre vonatkozó Háztartások hitelállományának alakulása című jelentés. A jegybanki adatsor szerint a szóban forgó időszak végén 14 292 milliárd forint volt a hazai háztartási hitelállomány, ami 5,7%-kal múlta felül az I. negyedév végén regisztrált 13 527 milliárd forintot. Év/év alapon az állomány ennél lényegesen nagyobb, mintegy 19,4%-os mértékben tudott növekedni, 2025. II. negyedév végén ugyanis még csak 11 968 milliárd forintot tett ki a háztartási hitelállomány.

A háztartási hitelállományon belül változatlanul a piaci kamatozású és egyéb lakáshitelek rendelkeznek a legnagyobb, 34,4%-os részaránnyal, igaz, ez 2,2 százalékpontos csökkenést jelent az I. negyedév végi 36,6%-os részarányhoz képest. Éves alapon még jelentősebb, 6,1 százalékpontos térvesztésről beszélhetünk, 2025. II. negyedév végén még a hitelállomány 40,5%-át tették ki a piaci kamatozású és egyéb lakáshitelek. Igaz, összegszerűen még így is a részállomány növekedéséről beszélhetünk, elvégre az egy évvel korábbi 4 844 milliárd forintos piaci lakáshitel-állomány az idei II. negyedév végére 4 911 milliárd forintra emelkedett, ami 1,4%-os növekedést jelent.

A piaci és egyéb lakáshitelek részarányának csökkenését egyértelműen az Otthon Start Program tavaly szeptemberi indulásával magyarázhatjuk. A tavalyi év II. – tehát a program indulása előtti utolsó – negyedév végén a támogatott lakáshitelek teljes állományon belüli aránya mindössze 10,5% volt, ami azóta folyamatosan emelkedik, és idén június végére elérte a 20,6%-ot. Ez a tendencia még látványosabban megmutatkozik a tárgynegyedévi folyósításokon belül, ahol is 2025. II. negyedévben 8,7%, 2026. II. negyedévben pedig már 39,9% volt a támogatott forint lakáshitelek súlya.

Ezzel párhuzamosan pedig a piaci és egyéb forint lakáshitelek folyósításon belüli részaránya a 2025. II. negyedévi 33,4%-ról az idei év II. negyedévi 11,1%-ra csökkent. Érdemes azonban megjegyezni, hogy a támogatott lakáshitelek folyósításának részaránya a most vizsgált időszakban már csökkenőben volt. Míg 2025. IV. negyedévben a folyósított állománynak a 43,5%-át tették ki a támogatott lakáshitelek, 2026. I. negyedévben pedig a 45,5%-át, addig a II. negyedévben már csak a fent említett 39,9%-át.

További friss híreket talál az IoTmagazin főoldalán! Csatlakozzon hozzánk a Facebookon is!

Gazdaság

Négy év elektromos flottatapasztalat: akár 10 százalékos költségmegtakarítás érhető el megfelelő infrastruktúrával

A Schneider Electric már nem csupán az elektromos flottára történő átállás folyamatáról, hanem egy teljes vállalati EV-életciklus gyakorlati eredményeiről tud beszámolni.

A vállalat magyarországi flottájában jelenleg 120 elektromos autó működik, amelyek üzemeltetése során szerzett tapasztalatok jól mutatják: a sikeres elektrifikáció nem az autók kiválasztásánál kezdődik, hanem a mögöttük működő teljes rendszer felépítésével. A tapasztalatok szerint a megfelelő töltési infrastruktúrával és működési modellel akár 10 százalékos teljes flottaköltség-csökkentés is elérhető.

default

Sok vállalat számára az elektromos átállás első lépése a járművek kiválasztása. A Schneider Electric, a világ egyik vezető energiatechnológiai vállalatának tapasztalatai szerint a valódi kihívás azonban nem ez, hanem az elektromosjármű-flottát támogató teljes működési rendszer optimális kialakítása. A sikeres átálláshoz a töltési infrastruktúra-, a telephelyi és az otthoni töltési lehetőségek biztosítása, a digitális elszámolási folyamatok és a flottahasználati szabályok kialakítása és a munkatársak támogatása egyaránt szükséges.

A mindennapi üzemeltetéshez nem elegendő csupán a töltőpontok számának növelése, hanem olyan rendszert kell kialakítani, amely a vállalati működéshez és a felhasználói szokásokhoz igazodik. Az elektromos járművet használó kollégák számára ott kell biztosítani a töltési lehetőséget, ahol a mindennapi használat során erre szükség van. A Schneider Electricnél ezért a munkahelyi és otthoni töltési pontok együtt alkotják a töltési stratégia gerincét.

A Schneider Electric többéves flottatapasztalatai szerint az elektromos mobilitás üzleti előnyei különösen akkor jelentkeznek, ha a vállalat a járművek mellett a szükséges töltési infrastruktúrát is kiépíti. A rendszeres nyilvános gyorstöltéshez képest az otthoni vagy telephelyi töltés havi költsége mindössze harmadannyi is lehet. Ez jól mutatja, hogy a költséghatékonyság kulcsa nem önmagában az elektromos hajtás, hanem a megfelelő töltési ökoszisztéma kialakítása.

A vállalat töltési ökoszisztémájának tehát fontos eleme az otthoni töltés támogatása is. A Schneider Electric-nél az elektromos céges autót használó kollégák kétharmada rendelkezik a cég által biztosított otthoni töltővel. Emellett minden telephelyen biztosított az elektromos járművek töltési lehetősége. A budapesti székházban jelenleg 35 AC és 2 DC töltési pont segíti az elektromos járművek használatát. A cél nem pusztán a töltési lehetőségek számának növelése, hanem egy olyan rendszer kialakítása, amely a munkatársak mindennapi használatához igazodik, miközben a vállalat számára is átláthatóbbá és hatékonyabbá teszi az üzemeltetést.

A Schneider Electric dunavecsei okosgyára (DSPS) jól példázza, hogyan kapcsolódik össze az elektromobilitás, a digitalizáció és az energiahatékony működés. Az infrastruktúra része egy 4 csatlakozású, 720 kW teljesítményű DC töltő, valamint további 35 db AC töltési pont. A rendszert napelemes energiatermelés és akkumulátoros energiatárolás is támogatja. A DSPS példája azt mutatja, hogy a vállalati elektromobilitás akkor lehet igazán hatékony, ha a járművek mögött egy intelligensen működő energia- és digitális ökoszisztéma áll.

Az elektromos járművek elterjedésével a flottamenedzsmentben egyre nagyobb szerepet kapnak az adatok. Az intelligens flottaműködés a Schneider Electric számára lehetővé teszi a töltési szokások elemzését, az energiafelhasználás optimalizálását, a költségek nyomon követését és a működés folyamatos fejlesztését. Az első elektromos járművek cseréjének megkezdésével a vállalat már többéves gyakorlati tapasztalatokra építve tudja értékelni az elektromos flotta működését és a használat során szerzett tanulságokat.

A vállalati elektromobilitás gazdasági előnyei a teljes tulajdonlási költség (TCO) vizsgálatakor mutatkoznak meg a legjobban. A Schneider Electric tapasztalatai szerint megfelelő infrastruktúrával és tudatos töltési stratégiával az elektromos járműflották teljes költsége akár 10 százalékkal is alacsonyabb lehet a hagyományos megoldásokhoz képest. Ebbe beletartoznak a lízing-, üzemanyag- vagy energiaköltségek, az üzemeltetés, a szervizelés, valamint az értékcsökkenés költségei is. Egy nagyobb vállalati flottánál ez már jelentős megtakarítást eredményezhet, ugyanakkor a kedvező költségszint elérésének feltétele a megfelelő töltési infrastruktúra rendelkezésre állása. A Schneider Electric tapasztalatai szerint az elektromos átállás sikerességét és gazdaságosságát ezért a járművek és a töltési ökoszisztéma együttes tervezése határozza meg.

„Azt látjuk, hogy a költségelőnyt nem elsősorban az elektromos és a belső égésű járművek összehasonlítása adja, hanem az, hogy az elektromos autók milyen töltési infrastruktúrára támaszkodnak. Saját tapasztalataink alapján az otthoni vagy telephelyi töltés költsége töredéke lehet a nyilvános gyorstöltésének. Ha pedig a teljes tulajdonlási költséget vizsgáljuk, megfelelő infrastruktúra mellett akár 10 százalékos megtakarítás is elérhető egy vállalati flottában”

– mondta el Lukács Tamás, a Schneider Electric közép- és kelet-európai régió stratégiai vezetője.

További információ a Schneider Electric elektromobilitási megoldásairól

További friss híreket talál az IoTmagazin főoldalán! Csatlakozzon hozzánk a Facebookon is!

Gazdaság

Rékasi Csaba lesz a Schneider Electric új projekt- végrehajtási vezetője

Szeptember elsejétől Rékasi Csaba tölti be a projekt-végrehajtási vezetői pozíciót a Schneider Electricnél. Feladatai közé tartozik a hazai projektportfolió operatív irányítása, a végrehajtási folyamatok transzparenciájának növelése és az adatalapú működés elmélyítése.

Rékasi Csaba több mint 15 éves nemzetközi projekt- és operációs menedzsment tapasztalattal érkezik a pozícióba. 2024-ben csatlakozott a Schneider Electric csapatához, mostani kinevezéséig az Egyesült Királyságban dolgozott, szolgáltatási operatív vezetőként a Schneider Electric Digital Energy üzletágában, ahol kiemelt szerepet vállalt a belső folyamatok digitalizációjában és a működési hatékonyság növelésében. Ezt megelőzően csaknem 12 évet töltött egy épületinfrastruktúra-szolgáltató vállalatnál különböző pozíciókban, szintén az Egyesült Királyságban.

A szakember 2026. szeptember elsejétől a Schneider Electric magyarországi csapatán belül a projekt-végrehajtási vezetői pozíciót tölti be. Új szerepkörében a magyarországi projekt-végrehajtás folyamatainak egyszerűsítésére, a kockázatkezelés erősítésére és az átlátható, adatalapú működésre összpontosít.

„A sikeres projektvégrehajtás alapja a transzparens működés és a gyakorlati megvalósítás: értik egymás hatását, időben azonosítják a kockázatokat, és együtt tanulnak a hibákból. Céljaim között szerepel a végrehajtási folyamatok gyorsabbá és rugalmasabbá tétele, valamint annak biztosítása, hogy a Schneider Electric az elektrifikáció és a digitalizáció területén komplex, end-to-end szemléletű partnerként tudja támogatni ügyfeleit”

– tette hozzá Rékasi Csaba

„Egy projekt nem attól lesz sikeres, hogy papíron jó a struktúra, hanem attól, hogy a folyamatok a gyakorlatban is gördülékenyen működnek. A célom az, hogy a bürokrácia és az adminisztrációs terhek csökkentésével, valamint a transzparens folyamatokkal olyan hátteret biztosítsunk a csapatoknak, ahol a valódi értékteremtésre és a határidők pontos tartására tudnak fókuszálni”

– mondta Veres Zsolt, a Schneider Electric országigazgatója.

Rékasi Csaba felsőfokú gazdasági tanulmányokat folytatott, szakmai és vezetői tudását pedig az angliai Chartered Management Institute (CMI) keretében szerzett felsőfokú vezetői minősítéssel (Level 5 Diploma in Leadership & Management) tette teljessé.

További friss híreket talál az IoTmagazin főoldalán! Csatlakozzon hozzánk a Facebookon is!